據測算(suàn)，接近90%的美國企業以家庭或者家族為(wèi)所有者或實質控制者，這(zhè)些(xiē)企業為(wèi)美國經濟貢獻了(le)超過60%的國内生(shēng)産總值和就(jiù)業機會（Astrachan & Shanker 2003）。但(dàn)與此形成鮮明對照的是，美國家族企業的跨代存活率極小，隻有約3%的機會能(néng)夠成功傳遞到第四代後嗣手中（見作(zuò)者《集中股權投資的美國式退出》一(yī)文，本刊9月(yuè)(yuè)号）。因此，家庭或家族企業的接班規劃，一(yī)直是美國企業管理(lǐ)、社會學及财富管理(lǐ)領域的熱門話(huà)題。從财富管理(lǐ)的角度看，家族企業傳承失敗的原因主要還是在于企業主們不能(néng)夠科學而又全面地進行事(shì)先規劃、制定接班戰略并利用相應的工具來(lái)實施這(zhè)些(xiē)戰略。
第一(yī)步：面對現(xiàn)實，認清自我
也(yě)許是認為(wèi)談論生(shēng)死不吉利，也(yě)許是害怕引起家庭紛争，也(yě)許是對權力的貪戀，還也(yě)許是對交班以後全新(xīn)生(shēng)活的懼怕，大多數企業主對接班這(zhè)一(yī)話(huà)題是相當忌諱的。但(dàn)是，喪失行為(wèi)能(néng)力及生(shēng)命終止是每一(yī)個(gè)人(rén)遲早都要面對的殘酷現(xiàn)實，與其到時(shí)陷入慌亂或者危機，不如(rú)及早制定應對策略。
任何好(hǎo)(hǎo)的家族企業接班策略制定都要求企業主對自身(shēn)、家庭和企業的具體(tǐ)情況作(zuò)出詳盡的分(fēn)析（表1）。企業主隻有通過對這(zhè)些(xiē)基本背景資料的全面分(fēn)析，才能(néng)夠準确把握自己的真實需求。
第二步:确定清晰的接班目标
制定家族企業接班目标的最大挑戰在于平衡家庭、企業和個(gè)人(rén)财富三者之間(jiān)的關(guān)系。從家庭的角度出發，家庭成員(yuán)間(jiān)的感情維系依賴的是血緣、忠誠和關(guān)愛，因此，企業的接班安排應該盡量公平對待所有的家族成員(yuán)。從企業發展的角度來(lái)講，企業長期價值最大化(huà)的實現(xiàn)離不開報(bào)酬同績效挂鈎基本原則，因此，家族企業的接班安排應該盡量任人(rén)唯賢。從财富保值的角度看，家族企業既是家族成員(yuán)幸福生(shēng)活的物質保障，又是整個(gè)家族精神榮耀的源泉，因此，接班安排應該既要注重長期逐步套現(xiàn)并降低(dī)财富縮水的風(fēng)險，又要盡可能(néng)長時(shí)間(jiān)地維持家族對企業的實際控制權。換言之，以家族感情為(wèi)中心的接班計劃追求的是家族成員(yuán)對企業所有權和經營權的同時(shí)占有；以企業為(wèi)中心的接班計劃強調在家族保留企業所有權的情況下(xià)經營管理(lǐ)的職業化(huà)選擇；而以财富管理(lǐ)為(wèi)中心的接班計劃強調的是家族放(fàng)棄企業的經營管理(lǐ)權，盡可能(néng)延長控制權，以便逐步套現(xiàn)所有權。可見，在大多數情況下(xià)，這(zhè)三種不同出發點所對應的目标是相互沖突的。家族企業接班提前規劃的目的，就(jiù)是讓企業主有足夠的時(shí)間(jiān)來(lái)思考如(rú)何在它們之間(jiān)尋求平衡（表2）。
第三步:制定合适的策略
對自己的實際情況和企業接班的目标完全了(le)解後，企業主就(jiù)要會同相關(guān)利益各方一(yī)起着手制定實現(xiàn)這(zhè)些(xiē)目标的策略。具體(tǐ)而言，這(zhè)些(xiē)包括但(dàn)不限于：
選拔接班人(rén)的标準和程序的制定。家族企業接班策略中，最重要的内容就(jiù)是制定選拔接班人(rén)的一(yī)系列考核标準和決策程序。盡管血緣裙帶是家族企業接班規劃中最自然的起始點，但(dàn)是，經過家族各成員(yuán)聯合預設的标準和程序卻可以避免完全任人(rén)唯親所帶來(lái)的災難性後果。王安電腦公司是上(shàng)世紀70年代鮮有的能(néng)同IBM競争的電腦公司之一(yī)。由于缺乏一(yī)套事(shì)先制訂的接班人(rén)标準和程序，王安先生(shēng)不顧董事(shì)會的反對而将自己的兒(ér)子(zǐ)推上(shàng)公司總裁的寶座，最後，這(zhè)位“扶不起來(lái)的阿鬥”将王安電腦公司由一(yī)個(gè)美國創業成功的案例變成了(le)家族企業接班失敗最為(wèi)典型的反面教材之一(yī)。
對潛在或選定接班人(rén)的培訓。在美國，幾乎每一(yī)個(gè)家庭的孩子(zǐ)都有從小利用課餘時(shí)間(jiān)打工換取零花錢(qián)的經驗，而富人(rén)的孩子(zǐ)一(yī)般會被安排在家族企業實習來(lái)培養對企業的興趣和榮耀感。實習隻是觀察和發現(xiàn)下(xià)一(yī)代經商(shāng)潛能(néng)的第一(yī)步，更重要的還在于将初定或者選定的接班人(rén)放(fàng)到家族企業以外的其他領域獲取作(zuò)為(wèi)普通員(yuán)工的經曆，然後再回到家族企業的不同部門進行管理(lǐ)技能(néng)和領導力的輪崗培訓，從而逐步樹立其在員(yuán)工和家族成員(yuán)中的威信。無線通訊技術公司高通（Qualcomm）的創始人(rén)之一(yī)艾文·雅各布（Irwin M. Jacobs）在自己的兩個(gè)兒(ér)子(zǐ)傑夫（Jeff）和保羅（Paul）很小的時(shí)候就(jiù)培養他們對自己所從事(shì)的科技領域的興趣，并在他們讀高中時(shí)安排其在自己的科技咨詢公司裏進行暑期實習，又在創辦高通的初期就(jiù)将他們帶進來(lái)從普通員(yuán)工開始一(yī)步步往上(shàng)爬升。難怪在2005年7月(yuè)(yuè)由保羅接替父親出任高通首席執行官時(shí)，華爾街基本上(shàng)沒有任何反對之聲，而這(zhè)是在雅各布家族所持有的高通公司股份和投票(piào)權均不足3%的情況下(xià)完成的。
對非接班人(rén)家族成員(yuán)的安撫及限制他們參與企業經營管理(lǐ)的措施制定。毋庸置疑，一(yī)旦接班人(rén)選定了(le)，落選的其他家族成員(yuán)的情緒和積極性将受到一(yī)定的負面影響。常見的錯誤是，為(wèi)了(le)安撫這(zhè)些(xiē)落選者，一(yī)些(xiē)企業主又将他們提拔到更為(wèi)重要的崗位上(shàng)，授予他們更大的權力和報(bào)酬，這(zhè)反過來(lái)又讓接班人(rén)的威信和自信受到了(le)損害。因此，家族企業接班策略中必須明确以何種方式的利益刺激來(lái)撫慰和挽留落選的家族成員(yuán)，但(dàn)同時(shí)又必須明确規定以何種措施來(lái)限制他們在家族企業中的勢力膨脹和對接班人(rén)正常工作(zuò)的幹擾。
對企業員(yuán)工預期和适應交接班的培訓計劃。家族企業接班策略的另一(yī)個(gè)重要内容，是制定一(yī)套确定接班人(rén)前管理(lǐ)員(yuán)工對企業接班的預期的方案，這(zhè)樣可以避免員(yuán)工們的無端猜測導緻軍心渙散。同時(shí)，還必須有一(yī)套确定接班人(rén)後如(rú)何培訓企業員(yuán)工來(lái)适應新(xīn)的領導人(rén)的計劃，從而盡快(kuài)确立接班人(rén)的權威。
企業主退休以後的生(shēng)活和社會活動安排。很多七老八十的企業主仍然戀棧的原因就(jiù)在于習慣了(le)勞碌生(shēng)活的他們對退休可能(néng)帶來(lái)的空虛和失落的極端恐懼。所以，企業主在制定家族企業接班策略時(shí)必須首先梳理(lǐ)清自己的生(shēng)活喜好(hǎo)(hǎo)和慈善事(shì)業等社會活動目标，并确定自己以何種程度繼續過問家族企業的決策事(shì)務(wù)。如(rú)果安排得不夠充實，在交班後不能(néng)适應落差巨大的退休生(shēng)活的企業主很有可能(néng)對接班人(rén)産生(shēng)妒嫉情緒，甚至重新(xīn)奪回家族企業的控制權，讓接班計劃泡湯。
交接班的時(shí)間(jiān)觸發标準的制定。何時(shí)将實際控制權和經營權交到接班人(rén)手中，是一(yī)個(gè)非常有争議(yì)的話(huà)題。學術上(shàng)的研究表明，交接班的發生(shēng)意味着以市(shì)值衡量的企業價值開始步入下(xià)降通道（Amit & Villalonga, 2004），因此，交接班的發生(shēng)應該是越晚越好(hǎo)(hǎo)。但(dàn)是創始人(rén)的過度戀權往往會讓長期生(shēng)活在其陰影下(xià)的圈定接班人(rén)産生(shēng)對垂簾聽(tīng)政的恐懼和厭惡而主動退出，從而讓企業接班計劃半途而廢。比如(rú)去年7月(yuè)(yuè)新(xīn)聞集團掌門人(rén)默多克（Rupert Murdoch）的長子(zǐ)、外界廣泛預期的接班人(rén)拉克蘭（Lachlan）從家族企業的閃電離職就(jiù)是一(yī)個(gè)有力佐證。所以，家族企業交接班的時(shí)間(jiān)最好(hǎo)(hǎo)設在交班者尚未昏庸、大部分(fēn)企業員(yuán)工已經有所預期且接班人(rén)也(yě)已準備就(jiù)緒的時(shí)候。交權人(rén)年齡在60-70歲之間(jiān)是美國家族财富管理(lǐ)咨詢實踐界公認的較為(wèi)理(lǐ)想的交接班時(shí)間(jiān)。
實踐中，多數交接班的觸發點為(wèi)掌門人(rén)喪失行為(wèi)能(néng)力或者過世，而這(zhè)也(yě)就(jiù)是為(wèi)什(shén)麽那麽多家族企業接班失敗的原因所在。正常交接班觸發點應該為(wèi)掌門人(rén)退休之時(shí)，這(zhè)樣交權者可以有充分(fēn)的時(shí)間(jiān)和精力将接班人(rén)扶上(shàng)馬後再送一(yī)程。
第四步:選擇适當的工具來(lái)執行策略
如(rú)果不付諸行動的話(huà)，再好(hǎo)(hǎo)的策略都将是紙上(shàng)談兵的空話(huà)。企業主在制定了(le)家族企業接班策略以後就(jiù)要采取一(yī)系列的行動來(lái)将它們付諸實施。這(zhè)些(xiē)行動既要求企業主和利益相關(guān)各方的通力合作(zuò)，又要求企業主在律師、會計師、稅務(wù)和财務(wù)咨詢師等職業人(rén)士的指導下(xià)設計和利用一(yī)些(xiē)法律和市(shì)場(chǎng)工具來(lái)輔助。這(zhè)裏，我們簡要介紹企業接班規劃中比較常用的三種工具。
設置分(fēn)類表決權股種。對于那些(xiē)希望通過上(shàng)市(shì)來(lái)籌措資金(jīn)或以更公允價格套現(xiàn)但(dàn)又不想失去對企業的控制權的家族企業來(lái)說(shuō)，設置表決權不同的股票(piào)種類不失為(wèi)最佳選擇。1936年，福特将自己家族企業的股票(piào)分(fēn)成無投票(piào)權的A股和擁有完全投票(piào)權的B股兩種，并在遺囑中将自己的慈善機構福特基金(jīn)會制定為(wèi)A股的受益人(rén)，而将家人(rén)指定為(wèi)B股的受益人(rén)。1956年福特汽車公司上(shàng)市(shì)後，福特基金(jīn)會因法定的分(fēn)散化(huà)投資要求而不斷将所持有的A股份在公開市(shì)場(chǎng)出售套現(xiàn)，但(dàn)是，福特家族并沒因此而失去對企業的控制權。盡管目前這(zhè)些(xiē)B股占公司總股本不到6%，但(dàn)是由于它們代表着40%的投票(piào)權，福特汽車公司仍然由老福特的曾孫比爾·福特（William C. Ford Jr.）執掌。
際上(shàng)，除了(le)福特汽車公司以外，“股神”巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司、聯合包裹公司（UPS）、華盛頓郵報(bào)、谷歌(gē)（Google）等公司都被創始人(rén)或其家族通過相類似的安排控制着。
購(gòu)買人(rén)壽保險。部分(fēn)将全部身(shēn)家投放(fàng)在家族企業中的企業主們，在過世時(shí)往往給繼承者們留下(xià)不菲的遺産稅賬單。這(zhè)就(jiù)意味着，他們不得不将流動性極差的企業股權低(dī)價出讓，甚者必須将整個(gè)企業變賣或者清盤，從而導緻财富的大富縮水和家族企業接班計劃的破滅。如(rú)果企業主能(néng)夠以自己作(zuò)為(wèi)被保人(rén)來(lái)向保險公司投保，則自己過世時(shí)保險公司的賠付金(jīn)可以被用來(lái)支付遺産稅，從而讓家族企業得以保全。
買賣協議(yì)（Buy-Sell Agreement）。有一(yī)些(xiē)未上(shàng)市(shì)企業的股權由兩個(gè)或以上(shàng)數目的人(rén)共同控制，如(rú)果一(yī)個(gè)控制人(rén)喪失行為(wèi)能(néng)力或者過世，其擁有的投票(piào)權将落入受益人(rén)手中，這(zhè)就(jiù)意味着原有股東們對公司的控制力有可能(néng)被削弱。比如(rú)，兒(ér)子(zǐ)或者女(nǚ)兒(ér)過世可能(néng)導緻其持有的投票(piào)權落入兒(ér)媳或女(nǚ)婿等“外人(rén)”手中。為(wèi)了(le)解決這(zhè)一(yī)問題，共同控制人(rén)可以簽訂一(yī)份協議(yì)，如(rú)果一(yī)方喪失行為(wèi)能(néng)力或者過世，另一(yī)方可按照事(shì)先約定的價格将其持有的股份買斷。為(wèi)了(le)克服可能(néng)出現(xiàn)的流動性困難，協議(yì)各方還會相互以對方為(wèi)被保險人(rén)來(lái)購(gòu)買人(rén)壽保險（附圖）。
除了(le)股東之間(jiān)的買賣協議(yì)以外，還有一(yī)種公司同股東間(jiān)的買賣協議(yì)，即當一(yī)位股東喪失行為(wèi)能(néng)力或者過世時(shí)，公司有權回購(gòu)其持有的股份。同樣，公司也(yě)可以通過購(gòu)買人(rén)壽保險來(lái)降低(dī)流動性風(fēng)險。
無論是公司同股東還是股東之間(jiān)簽訂買賣協議(yì)，更能(néng)讓雙方接受的辦法是買賣投票(piào)權。具體(tǐ)的操作(zuò)方法是将股票(piào)設置成有投票(piào)權和無投票(piào)權的A、B兩種股類以後，在買賣協議(yì)中加入公司或者生(shēng)存股東将過世股東所持股份轉換成無投票(piào)權股種的權利。這(zhè)種安排的優點在于既能(néng)讓家族企業的控制權完全留在家族内，又能(néng)讓過世家族成員(yuán)的繼承人(rén)分(fēn)享企業可能(néng)的後續成果。
第五步:動态監測接班策略的執行情況，并及時(shí)作(zuò)出必要的修正
家族企業接班并不是簡單的一(yī)次性行動，而是一(yī)個(gè)冗長而又繁雜的過程，因此，企業主應該在執行接班策略的過程中動态監控自身(shēn)、家族、選定接班人(rén)及企業的最新(xīn)發展變化(huà)，定期檢討(tǎo)接班策略的内容和适當性，确保接班策略的與時(shí)俱進。
創立于1946年、擁有近2000萬投資者和超過1萬億美元在管資産的富達投資（Fidelity）是美國最大的共同基金(jīn)公司，同時(shí)也(yě)是美國最大的家族企業之一(yī)。富達投資的第二代掌門人(rén)愛德華·約翰遜三世（Edward C. Johnson III）是美國最成功和最為(wèi)強勢的家族領袖之一(yī)，現(xiàn)年76歲的他仍然對企業的事(shì)務(wù)說(shuō)一(yī)不二。但(dàn)是，管理(lǐ)作(zuò)風(fēng)強勢的約翰遜在制定和執行家族企業接班策略的操作(zuò)上(shàng)卻異常細膩。在發覺大女(nǚ)兒(ér)艾比（Abigail P. Johnson）的商(shāng)業天賦以後，他先是送女(nǚ)兒(ér)到美國著名的教會私立學校(xiào)威廉·斯密斯學院學習曆史。艾比本科畢業并到一(yī)家咨詢公司任職研究員(yuán)一(yī)段時(shí)間(jiān)後，再到哈佛商(shāng)學院攻讀MBA。1988年艾比取得MBA學位後，馬上(shàng)被安排加入富達基金(jīn)做行業研究員(yuán)，然後再從基金(jīn)經理(lǐ)一(yī)步步做起，并于2001年登上(shàng)基金(jīn)管理(lǐ)公司的總裁位置。2005年她又被父親調離到專為(wèi)美國機構提供退休金(jīn)和人(rén)士報(bào)酬管理(lǐ)的富達雇主服務(wù)公司任總裁，從而完成了(le)對家族企業各領域的完美實習。
除了(le)從職業上(shàng)培養女(nǚ)兒(ér)經營管理(lǐ)家族企業的技能(néng)以外，約翰遜先生(shēng)還于1995年将自己名下(xià)的一(yī)部分(fēn)家族企業股權轉讓給女(nǚ)兒(ér)，讓後者一(yī)躍成為(wèi)占有公司24.5%的第一(yī)大股東，對家族、企業和外界發出強烈的接班人(rén)信号。
同時(shí)，約翰遜先生(shēng)還将自己年輕的兒(ér)子(zǐ)安排為(wèi)家族企業非核心業務(wù)的負責人(rén)，其培養候補接班人(rén)的意圖同樣明顯。
當然，艾比最後是否能(néng)夠成功接過富達投資的帥印，還是一(yī)個(gè)取決于多個(gè)其他因素的未知數，這(zhè)包括約翰遜老先生(shēng)何時(shí)願意退休的問題。但(dàn)是，正如(rú)該家族幾十年來(lái)一(yī)直回應媒體(tǐ)問詢時(shí)所回答(dá)的“我們有一(yī)個(gè)接班計劃”所示，該計劃一(yī)直在不斷調整和完善之中，并随時(shí)可以解決接班人(rén)問題。
總之，接班人(rén)問題是所有家族企業主無法回避的人(rén)生(shēng)和事(shì)業上(shàng)最大挑戰之一(yī)，隻有勇敢面對、全面規劃、有效執行策略的人(rén)，才能(néng)确保家族财富的順利傳承。